Makale: Durumsal Liderlik Modeli


Liderlik dediğimiz kavram leb-i derya bir kavram, o kadar çok başlığı, o kadar çok dalı var ki.. ne kadar çok okursanız okuyun mutlaka bilmediğiniz bir şey çıkıyor…

Benim bugün sizlerle paylaşmak istediğim başlık Durumsal Liderlik. Durumsal Liderlik ile ilgili pek çok model var, her üstad her guru kendi Durumsal Liderlik Modelini geliştirmiş neredeyse. Durumsal Liderlik aslında, liderliğin değişik durumlarda farklılaşabilen davranışları… Ne zaman nerede nasıl davranacağımızı ya da davranmamız gerektiğini, hangi durumda nasıl ilerlememiz gerektiğini de görebiliyoruz.

Ken Blanchard benim çok sevdiğim yazarlardan biri, yazar diyorum çünkü ben onun One Minute Manager adlı kitabını çok severek 2 kere dinledim, sesli kitabını sipariş etmiştim amazon.com’dan ve dinlerken anladım ki aslında 1 dakika da pek çok şey yapabiliyorsunuz, pek çok konuya açıklık getirebiliyorsunuz. O sebeple Durumsal Liderlik Modelini açıklarken onun modeli üzerinden gitmeyi daha uygun buldum.

Durumsal Liderlik Modelinden sonra kısa bir hatırlatma olması amacıyla, Liderlerin 8 Temel Kişilik Özelliğini ekledim. Hepinize önerim bu makaleyi okuduktan sonra siz bunların hangilerini yapıyorsunuz ya da yapmıyorsunuz, kendinizi bir özeleştiriye tutmanız!

Bu arada One Minute Manager kitabını hepinize tavsiye ederim, tüm makalenin altında kitap önerilerim kısmında göreceksiniz, hem Türkçesi hem de İngilizcesi var.

Bu aşağıdaki yazıda Ken Blenchard ve Paul Hersey adlı iki Amerikalı’ ya ait bir teori olan “ Durumsal Liderlik Modeli” hakkında bilgi veriyor olacağım.

Öğrenmenin sonu yok yeter ki siz azminizi hiçbir zaman yitirmeyin.

DURUMSAL LİDERLİK MODELİ
Bir yöneticinin hangi liderlik tarzına ve kişiliğe sahip olursa olsun uygulamalarında mutlaka “ Durumsal Liderlik Modeline” yer vermesi gerekir. Çalışanların kurumda çalışma süreleri, kişilik profilleri ve iş süreçleri farklılık göstermektedir. Bu sebeple çalışanların tümüne aynı davranış biçimleriyle yaklaşmak son derece mantıksız olacaktır. Bu süreçte gerekli olan yöneticilerin “ Ben buyum”, kör noktasından uzaklaşması ve değişim için gerekli olan farklı liderlik becerilerini de bünyesinde bulundurmaya istekli olmasıdır. Liderler “Durumsal Liderlik Modelini” kullanarak her durum ve konumdaki çalışanı çok daha rahat analiz edebilir ve yönetebilirler.

Peki, “Durumsal Liderlik Modeli Teorisi” tam olarak nedir?
Bu teorinin temelini organizasyon içerisindeki çalışanların yapabilirlik ve motivasyon seviyelerine bakılarak 4 ayrı gruba ayırmak ve her gruba ihtiyaçlarına yönelik yaklaşımın farklılaşması oluşturmaktadır. Organizasyondaki 4 ayrı grubun, 4 ayrı aşamada olduğu esas alınır ve 4. aşamada olmayan çalışanların aşama kaydetmesi için yaklaşımlar değişiklik göstermektedir. Gerçekleştirilmek istenen hedef ise her çalışanı 4. aşamaya hızla getirebilmektir. Liderlerin süreç sonunda tüm çalışanlara yaklaşımı aynı seviyeye gelecektir.

Durumsal Liderlik Modelindeki 4 aşama:


1.Aşama Yönlendirici Liderlik:
  • Destekleyici Davranış – Düşük
  • Yönlendirici Davranış- Yüksek
(1. Aşamada çalışanın motivasyonu yüksektir.)
Durumsal Liderlik yaklaşımına göre işe yeni başlayan bir çalışan 1. aşamadadır. Genel olarak motivasyonu yüksek fakat yapabilirliği düşük olacaktır. Liderin bu nokta da çalışanın yapabilirlik düzeyini arttırmak için, yönlendirici çalışmaları yüksek olmalıdır. Liderin davranışları yönlendirici ağırlıklı olsa da çalışanın motivasyon seviyesine göre gerektiğinde destekleyici davranışları da sergileyebilmelidir.

Bu süreçte:
Görev tanımını ve isteklerinizi netlikle ortaya koyun.
  • İş önceliklerini belirleyin ve bu yönde talimatlarınızı verin.
  • Teknik olarak sürekli destekleyin.
  • Görevlerini ne zaman, nasıl ve ne şekilde yapacakları konusunda destek verin.
  • Hedef odaklı hareket edebilmelerini sağlayın.
Ulaşılması gereken hedefleri net olarak belirleyebilmeniz için S.M.A.R.T. tekniğinden faydalanabilirsiniz:
S: Specific – Belirli Amaçlar
M: Measurable—Ölçülebilir amaçlar
A: Action- Eylemler
R: Realistic- Gerçekçi amaçlar
T: Time Sensitive- Zamana bağlı veya belli bir başlangıç ve bitiş tarihi olan belirli amaçlar
  • Performanslarını sürekli denetlemeye devam edin.
  • Tıkandığı her noktada müdahale edin.
2. Aşama Koçluk Edici Liderlik:
  • Destekleyici Davranış- Yüksek
  • Yönlendirici Davranış- Yüksek
(2. Aşamada çalışanda motivasyon düşüşe geçmiştir.) Bu aşamada lider çalışanı hem motivasyonel anlamda desteklemeli hem de yapabilirliğini arttırmak için hala yönlendirici davranışlarını devam ettirmelidir. Yapabilirlik düzeyi henüz yeterli seviyeye gelemediğinden ve motivasyonun düşüş gösterebileceğinden iki davranış biçimi de yüksek seviye de kullanılmalıdır. Lider tam bu süreçte çalışana koçluk yapmalı, yanında olduğunu hissettirmelidir. Bu süreçte:
  • Yönlendirici davranışlarınıza devam edin.
  • Eylem planlarını ve performanslarını mutlak suretle takip edin.
  • Gözlemlerinizi arttırın ve görüşmelerinizde geribildirimlerde bulunun.
  • Cesaretlendirin.
  • Kendilerini ifade edebilmelerini sağlayın, iletişim kurarken duygu ve düşüncelerine önem verin.
  • Problemlerini dinleyin ve sorun çözme sürecinde yanlarında yer alın.
Bu süreçte D.O.M.E. sorun çözme modelinden faydalanabilirsiniz.
D: Diagnosis: Teşhis ( Bu bir sorun mu yoksa bir belirti mi? Birlikte teşhis edin)
O: Objectives: Hedefler ( S.M.A.R.T. modelini burada da devreye sokun.)
M: Methods: Yöntemler ( Sistem ve süreçleri belirleyin )
E: Evaluation: Değerlendirme( İnceleyin, denemesini sağlayın, durumu değerlendirin ve bir hata var ise düzeltmesini sağlayın.)
  • Sürekli kişinin önerilerini alın.
  • Pozitif geribildirimlerde bulunmaya özen gösterin.
  • Cevap niteliğinde olan sorular yönelterek doğruları onun keşfetmesini kolaylaştırın.
3. Aşama Destekleyici Liderlik:
  • Destekleyici Davranış- Yüksek
  • Yönlendirici Davranış- Düşük
(3. Aşamada çalışanda “motivasyon” değişkenlik gösterir.) Bu aşamada çalışanın motivasyonu yükselmiş ya da düşüşe geçmiş olabilir. Yapabilirlik ise yüksek seviyeye gelmiştir. Bu sebeple liderin destekleyici davranışları yüksek, yönlendirici davranışları düşük olmalıdır. Artık liderin karşısında işini bilen bir çalışan olduğundan, güven duyduğunu hissettirmeli, tek yapması gerekenin desteklemek olduğunu kabul etmelidir. İşini öğrenen, bilen ve yetki alan çalışanına karışmaya ve yönlendirmeye devam ederse aradaki güven duygusu sarsılacak, çalışanın özgüveni düşecek ve verimliliği azalacaktır. Bu süreçte:
  • Güven duyduğunuzu söyleyin ve tavrınızı bu yönde değiştirin.
  • Yönlendirmelerden ve tenkitlerden kesinlikle uzak durun.
  • Özgüvenini yükseltecek pozitif konuşmalarda bulunun.
  • Başarı gösterdiği her alanda takdir edin ve bunu dile getirin.
  • Gerekli tüm destekleyici davranışlarınızı devam ettirin.
  • Her devraldığı projede ilk olarak onun önerilerini sorun.
  • İyi bir dinleyici olun.
  • Sakin bir ses tonuyla konuşmaya özen gösterin.
4. Aşama Delege Edici Liderlik
  • Destekleyici Davranış- Düşük
  • Yönlendirici Davranış- Düşük
( 4. Aşamada çalışanın Motivasyonu yüksektir. ) Bu aşamada liderin çalışanı her alanda gelişim sağlamıştır. Çalışanın motivasyonu ve yönlendirici özelliği yükselmiştir. Bu sebeple liderin bu aşamada hem destekleyici hem de yönlendirici davranışlarının düşük olması gerekir. Kısaca çalışanını kontrol etmeli fakat işini müdahale etmeyi bırakmalıdır. Sadece gereken durumlarda delege edici( tamamlayıcı) olmalıdır.

Bu süreçte:
  • Çalışanınızın artık deneyim sahibi olduğunu kabul edin.
  • Önemli bir durum olmadıkça müdahale etmeyin.
  • Güvendiğinizi hissettirin.
  • Yetki vermekten kaçınmayın. Sorumluluk verip yetki vermemek ve güven duyulmadığını hissettirmek sizin tüm emeklerinizi çöpe atmanız demektir.
  • Son derece sakin olun.
  • Performansını gözlemlemeyi ve eylemlerini takip etmeyi kesinlikle bırakmayın.
  • Gerekli olan noktalarda eksik yönlerini delege edin.
Çalışanların mevcut aşamalarında zaman zaman düşme söz konusu olabilir. Bunun başlıca sebepleri arasında ihtisas alanından farklı bir göreve getirilmesi ve istemediği bir görev verilmesi yer almaktadır. Farklı birçok etkenden dolayı da çalışanlarda aynı şekilde düşüş söz konusu olabilir ve acilen yardıma ihtiyaçları olabilir. Liderler çalışanın hangi aşamaya düştüğünü analiz edebilmeli ve bunun akabinde hemen davranış biçimlerini duruma göre değiştirmeli, daha önce geçilen süreçlerden çalışanın tekrar rahatlıkla geçebilmesi için yine aynı metotları uygulamalıdır.

Liderlerin 8 Temel Kişilik Özelliği
Liderlik Fonksiyonları


1. Uzlaştırma: Organizasyon Üyeleri izlenmesi gereken yol konusunda anlaşamadıkları zaman lider durumunda bulunan kimse bazen arabuluculuk yaparak veya çözüm ile ilgili kararı kendisi vererek sorunu çözümleyebilir. Her türlü durumda bir kararın bir an önce verilmesi son derece önemlidir. Böyle olduğu takdirde bir organizasyon gelişme hızında kesinti veya değişiklik olmaksızın faaliyetlerini sürdürebilir.


2. Önerilerde Bulunma: Bir liderin önerilerde bulunması, fikir ve görüşlerini, direk bir emir şekline başvurmaksızın elemanlarına aktarabilme olanağını sağlar. Aynı zamanda elemanın itibarı korunmuş ve karara katılabilmesine imkân verilmiş olur.


3. Amaçların Belirlenmesi: Bir organizasyonun amaçları otomatik olarak sağlanmaz, bunların lider tarafından belirlenmesi gerekir. Organizasyonların etkin olabilmesi için bu amaçların organizasyon bünyesine uygun ve üyelerin birlikte çalışabilmesine olanak verecek türden olması gerekir.


4. Katalize Etme: Bir organizasyon içinde bir hareketi başlatmak veya artırabilmek için bir güce gereksinim vardır. Bu güç, lider durumunda bulunan kimse tarafından, kendisine bağlı elemanlarda çalışma arzusu uyandırabilmek için bir katalizör olarak hareket etme yoluyla sağlanabilir.


5. Güven Sağlama: Sorunlarla karşılaşıldığında olumlu ve iyimser bir tavır takınmakla bir lider kendisine bağlı elemanlarda güven duygusu uyandırabilir. Bu güvenlik, organizasyonun üyeleri için son derece önemlidir ve liderin tutu*mu sonucu kolaylıkla sarsılabilir. Çünkü, iyi de olsa, kötü de olu, bir liderin tutum ve davranışları eninde sonunda elemanlar tarafından aynen uygulanır.


6. Temsil Etme: Lider durumunda bulunan kimse, başında bulunduğu organizasyonu dış çevrelere karşı temsil eder ve aynı zamanda organizasyonun bir simgesi olarak görünür. Organizasyonun dışında bulunan kimseler, lider durumunda bulunan kimsenin bıraktığı izlenime dayanarak organizasyon hakkın*da hükme varırlar. Lider hakkındaki izlenim olumlu ise, organizasyon hakkında da olumlu bir izlenim oluşur, değilse olumsuz bir izlenim çıkar ortaya.


7. İlham Verme:  İnsan gereksinimlerinden birisi, değer ifade eden ve önemi olan bir iş görmek İdi. Lider durumunda bulunan kimse kendisine bağlı elemanlara yaptıkları için değerli ve önemli olduğunu hissettirmek yoluyla onları organizasyona amaçları kolaylıkla benimseyebilmeleri ve bu amaçları gerçekleştirebilmek için etkin bir biçimde çalışmaları hususunda şevklendirmiş olur.


8. Övgü: Diğer insan gereksinimi bankalarından beklenen itibar ve onlar tarafından tanınmadır. Liderler kentlilerine bağlı elemanların bu gereksinimleri yönünden doyuma ulaşabilmelerinde onları içtenlikle övmek yoluyla onlara yardımcı olabilirler. Bu övgü onlara işlerin beğenildiğini ve onlara karşı içten sevgi duyduklarını göstermek yoluyla belirtebilirler.

Yazan: Nilay Karagülmez Abamor